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撰文 / 洪培潔
55年次、天秤座的陳招成，年紀輕輕當上華寶通訊資深協理，看起來似乎是少年得志、一帆風順，殊不知他的工作經歷活脫是「韓信與蕭何」、「王子復仇記」的綜合體。
我是台大電機系、電機所畢業的。早期電波是受國家限制的，在學校很難學到實作的東西。這也就是國內通訊起步比較慢的原因。雖然我是電子電路組的，但是念研究所時卻找了一個微波專長的指導教授，研究領域是高頻電波。
研究所時跟著老師做一個國科會的「天線雷達陣列」的計畫，那個頻段在當時是禁止使用的，也因為這個計畫讓我得以進入通訊領域。我當兵是做通訊教官，負責全島通訊系統，可以「合法」接觸更多裝備。若把當兵那兩年也算進去，我在通訊界已經11年了！
我剛出社會時，半導體產業正大紅大紫，台積電給我的薪水很迷人，但是我不斷忖度，我在台積電只能做一個生產線上的工程師，充其量只是高級作業員，了不起熬幾年做個廠長吧？這似乎不大符合我的人生期望。
▲眼前利益擋不住創業理想..
於是我最後選擇了「群友通訊」這家做二哥大的小公司。我很積極地向主管自動請纓，希望能參與一些計畫，但是主管傾向於把案子給資深工程師。當時我甚至擬了一個計畫，爭取工業局補助，後來也通過了，但是公司並不願意投資。我覺得缺乏舞台，所以離開了。
後來我轉戰到明碁（即現今的「明基」），明碁如今在通訊界舉足輕重，但當時還只是個門外漢，它是以周邊起家的，之前並沒有通訊經驗，都是跟國外買技術。我們那組人馬，是明碁第一個嘗試從軟體、電路都自己設計的團隊，那時正是明碁開始嘗試要自己掌握技術的關鍵時期，我那時候已經開始帶一個RF（射頻）的團隊，後來這群人都在通訊界開枝散葉。
我進明碁時池育陽（時任明碁電腦通信事業處處長暨副總經理）剛走，由楊青山接手一段時間。楊青山在明碁時滿賞識我的，他離開明碁後自行創業，希望能找我和一些弟兄們共同合作。
我家裡並不富裕，所以滿希望能夠闖出一點名堂。我必須承認自己有點自負，求學期間表現也還算搶眼，除了書卷獎以外，甚至還拿過七校論文競賽第一名，大學期間就已經跟著教授到史丹福大學作研究，發表過國際論文了，似乎每隔一段期間就會有一個新突破或新斬獲。
可是我覺得出社會以後，好像進入一個停滯期，雖然工作都能勝任，卻好像沒有特別值得紀念的「成績」。所以當楊青山來找我時，我心想，自己還年輕，即使創業失敗，大不了只是重新再來，等到年紀再大一些，換跑道機會成本更高，所以毅然決然放棄明碁的股票，投身華山通訊。
▲與總經理發生嚴重分歧..
華山草創時只有7個人，真的是校長兼撞鐘，連辦公室的隔間都要自己弄。最痛苦的是徵才，門面不夠好，看起來簡直像空殼公司，應徵者都望之卻步。
不過那段共患難的時間真的滿甜蜜的，我們茁壯得很快，也聚集了一批優秀的人。其實華山當時幾乎沒有所謂business model（商業模式）可言，雖然有金主，但是幾乎沒有營收。儘管如此，人員流動率卻很低，因為公司的氣氛會讓員工覺得，每個人的貢獻都是很重要的。
然而，那時候我遭遇了人生的大挫折，也是影響我至深的轉捩點。我在華山掛的是經理，也算是co-founder（共同創辦人）之一，整個研發團隊都是我在管。但是我和總經理楊青山的經營理念卻出現嚴重分歧。
打個比方，我們就好像養雞場，孵了一群小雞，希望以後可以生雞蛋賣錢。但隨著雞慢慢長大，養雞場主人卻等不及生蛋，希望能把雞賣掉。楊青山當時就是希望把雞賣掉馬上獲利的人，可是我卻希望等雞長大，以後靠雞蛋賺錢。為了公司的存續問題，我們幾乎決裂。
▲被提拔者無預警解雇..
後來發生一件讓我極為寒心的事：楊青山突然把我解雇，不但如此，連夜雇了保全公司進駐公司，全天候守在各通道，以防我帶走公司機密。當時我帶的工程師已經有60人，各團隊又有不同的team leader（團隊負責人），公司把我解雇後，緊急召開董事會，找來這些team leader，跟他們「談條件」，承諾給他們一些酬庸，以防他們跟著我走。
這簡直是不可思議，當初提攜自己的人，為何翻臉像翻書一樣？
但公司料錯一件事，因為當初草創時的革命情感，大家都像是兄弟一樣，這些人不但沒有被收買，甚至集體提出辭呈。我勸他們按兵不動，因為這家公司是我們辛苦創立的，我們不能讓它就這樣結束（賣斷給別人或瓦解）。
我希望他們給我一個月，讓我去想辦法。那個月我接觸了很多在科技界有頭有臉的人物，很多公司很想要做通訊，他們不是沒錢，缺的只是團隊。
▲員工是伙伴而非棋子..
我被解雇後，幾乎可以說是奇貨可居、待價而沽的，不少公司像廣達、鴻海、大霸、致福，都願意「接收」我，甚至有一家要讓我當通訊部門的總經理！其中出價最高的是以霸氣聞名的郭台銘先生，幾乎到了可以隨便喊價的地步。
我並不是沒有後路，但我還是捨不得大家一起草創的華山，若我真的帶槍投靠，那豈不是證明了華山創業失敗？那時候我壓力很大，因為事情必須速戰速決，要不然團隊會無所適從。
後來仁寶斥資取得華山經營權，易名為華寶。仁寶投資華山時開出一個條件：讓我回來帶研發團隊，於是我被解雇一個月以後又重回華山。仁寶入主華山，跟當初要把華山賣掉的概念不同，仁寶只是提供資源，並不是把雞（華山）買去殺，而是讓我們獨立經營，讓雞生雞蛋。
這樁危機讓我學習到一個領導哲學：--員工是伙伴，而不是棋子--，不是光用錢就可以隨便打發的。「信任」是共事的基礎，一旦互信關係被動搖，彼此的默契就會出現裂痕。
▲夾心餅乾的哲學..
「文化衝擊」是華寶的新考驗。員工早已習慣華山時的style（風格），當仁寶的公司文化進駐時，難免產生不適應。
仁寶希望能讓公司盡快上軌道，因此要求同仁必須遵循某些制度（例如：打卡），相對起來，就不像華山時代那麼「自由」。
華寶運行半年以後，主管的要求壓力也慢慢升高。此時就發生工程師與大老闆之間要求無法磨合的情況。通訊跟做筆記型電腦不同，必須要tune（調整）很久，可是上面可能會希望研發人員在短期內就做出成績。
兩造都各有立場，事實上也沒有對錯，但雙方需求無法吻合時，就會形成摩擦。因此中間主管的作法就變得很重要。我不能只是做傳令兵，只負責發聖旨給工程師，但也不能只顧工程師權利，不管公司利益。
要做一個好的夾心餅乾，我始終秉持一個原則：向上教育，向下學習。
▲主管要向上教育，向下學習..
主管並非絕對不會犯錯，所以必須嘗試跟主管去溝通，讓主管瞭解工作進度與可行性，並且找出主管要求項目的優先順序，把一些壓力過濾掉。此外，也必須不斷向部屬學習，當主管以後，不可能像以前當工程師時，有那麼多時間去琢磨自己的技術，所以要不斷向下學習。
主管對於下屬的責難，要過濾後再傳達；但是對屬下的肯定，即使只是小小的讚美，也要擴大解釋。我也在公司設立抗壓小組，幫助員工抒解壓力。
另外一點很重要：要「跳兩級」思考。當我是主任時，我就要跳兩級（經理）去想協理的考量；當我是協理時，就要跳兩級去想總經理的考量。
因為你若只是從你現在的角度去想事情，就會產生盲點。例如，工程師都有點不食人間煙火，若只執著於技術的極致，就不會考慮到這能不能商品化？能不能賣錢？
▲用誠意帶領千里馬..
我觀察通訊研發領域有一個通病：各團隊擁兵自重，欠缺合作精神。有些公司認為，競爭會比合作更能創造價值，所以會同時讓兩個團隊去做同一套計畫，我完全不信這一套。
我在帶工程師時，一個團隊負責一個專案，但我評估成績時，是以「團隊」為單位，而不是以「個人」為單位的。過分突顯單一的個人是有風險的，萬一他錯了，全盤皆輸；若是他離開，又怕讓公司陷入樹倒猢猻散的窘境。
當主管這幾年來，我愈發瞭解到「人」比「事」難。我覺得我唯一可以做的就是：把人當作公司的資產，不要欺騙員工、不要口頭敷衍員工、不要搶屬下功勞，提高員工的價值感，讓他覺得他的貢獻是公司所重視的。
不管哪個領域都一樣，愈聰明的人愈不容易帶。但是成功的企業，不能選擇只知順從的庸才，要如何帶這群千里馬？我想「誠意」兩字是唯一法門。
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